事業(yè)單位是依法設(shè)立的、從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等公益服務(wù)、不以營利為目的的社會(huì)組織，這一定位決定了事業(yè)單位所應(yīng)具有的四大特征，即：依法設(shè)立、從事公益服務(wù)、不以營利為目的、社會(huì)組織，其中：從事公益服務(wù)、不以營利為目的是事業(yè)單位最重要的特征，由此也決定了事業(yè)單位的績效考核與企業(yè)的績效考核有著本質(zhì)的區(qū)別，它不能簡單地以利潤和經(jīng)濟(jì)成本為目標(biāo)，而是要衡量所提供的公共服務(wù)的社會(huì)轉(zhuǎn)移價(jià)值，而這種衡量存在三個(gè)較大的難點(diǎn)：

　�。ㄒ唬╇y以確定：所謂難以確定，就是公共服務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以確定，比如中小學(xué)教育質(zhì)量，我們希望中小學(xué)為社會(huì)提供素質(zhì)教育，但什么是素質(zhì)，如何衡量素質(zhì)，目標(biāo)難以確定，于是，多數(shù)教育管理部門以分?jǐn)?shù)和升學(xué)率作為評(píng)估學(xué)校教育質(zhì)量的指標(biāo)，因?yàn)檫@一指標(biāo)容易確定，但遺憾的是，這種容易確定的、明確的指標(biāo)，卻往往不能代表事業(yè)單位的設(shè)立使命。

　�。ǘ�）難以量化：所謂難以量化，就是公共服務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以完全定量衡量，比如社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，很重要的一項(xiàng)工作就是健康服務(wù)與健康教育，而由于區(qū)域的不同、服務(wù)對(duì)象的不同，對(duì)此項(xiàng)工作的考核標(biāo)準(zhǔn)就比較難以量化，考核就有一定的難度。

　�。ㄈ�）難以衡量：所謂難以衡量，就是公共服務(wù)的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)難以計(jì)算和獲取，對(duì)于企業(yè)來說，產(chǎn)值、利潤、合格率、成本等都可以通過企業(yè)的財(cái)務(wù)信息獲得，而事業(yè)單位則不然，一是有些工作的效果要經(jīng)過較長的時(shí)間才能顯現(xiàn)，二是針對(duì)公共服務(wù)的考核往往要引入社會(huì)評(píng)價(jià)的方式，要選擇相當(dāng)數(shù)量的樣本進(jìn)行調(diào)查，實(shí)現(xiàn)成本較高。

　　正因?yàn)榇�，事業(yè)單位普遍感覺績效考核推行起來的難度很大，而本次事業(yè)單位的績效工資改革又將考核的問題再次推上了桌面－既然是績效工資，必然要有配套的績效考核體系，產(chǎn)生考核結(jié)果，并將結(jié)果應(yīng)用于工資的發(fā)放。這一矛盾如何解決？集多年為企事業(yè)單位設(shè)計(jì)績效考核方案的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，事業(yè)單位啟動(dòng)績效考核，不一定要求面面俱到、非常完美，但必須把握好“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)”，即：以績效改進(jìn)為中心，以程序公平與標(biāo)準(zhǔn)公平為基本點(diǎn)。

　�。ㄒ唬┮钥冃Ц倪M(jìn)為中心。

　　客觀地看，相對(duì)于企業(yè)績效考核，除少數(shù)相對(duì)市場化的單位之外，絕大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核還處于起步階段，許多單位的干部、員工甚至還不能完全區(qū)別績效管理、績效考核、考評(píng)、民主測(cè)評(píng)、目標(biāo)管理、責(zé)任制的概念，因此，對(duì)于多數(shù)事業(yè)單位來說，第一輪的績效考核體系的建設(shè)和運(yùn)行，更多的是績效管理概念的普及、理解與導(dǎo)入。在這一階段，我們特別需要向全體人員灌輸?shù)母拍钍牵嚎冃Ч芾硎且粋�(gè)循環(huán)，自績效計(jì)劃開始，經(jīng)過績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個(gè)閉環(huán)；經(jīng)總結(jié)提高后，進(jìn)入下一輪績效循環(huán)；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢(shì)；而績效管理的目的，正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。其中，考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效工資只是績效考核結(jié)果的一種應(yīng)用方式，考核不是目的而僅僅是績效改進(jìn)的手段。

　　有了這樣的指導(dǎo)思想，大家就會(huì)把目光聚焦在如何實(shí)現(xiàn)績效的改善上面，而不是把考核結(jié)果僅僅當(dāng)作分配的依據(jù)，而過分關(guān)注其公平性。客觀地講，績效考核的結(jié)果不可避免地存在非量化的、非可控的、非絕對(duì)公平的因素，即使是企業(yè)的績效考核也是如此，事業(yè)單位的考核更是無法做到，因?yàn)楣�共服�?wù)的價(jià)值和質(zhì)量本來就難以衡量，在不同區(qū)域、不同社會(huì)環(huán)境下、針對(duì)不同目標(biāo)群體的服務(wù)更加難以建立完全公平的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。此外，即便這樣的標(biāo)準(zhǔn)可以找到，取樣、清洗、計(jì)算的成本也將非常之高，可能導(dǎo)致績效考核這一管理活動(dòng)的投入產(chǎn)出比過低，無法長期持續(xù)。

　　（二）程序公平。

　　所謂程序公平，即績效管理的體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。

　　事業(yè)單位績效考核首先要做到程序公平。之所以這樣說，基于三個(gè)考慮：首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標(biāo)的量化程度低、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響；其次，績效考核體系的建設(shè)需要在實(shí)踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績效考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因?yàn)槌绦虻囊?guī)范難度相對(duì)較小；第三，通過程序的固化，可以引導(dǎo)全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎(jiǎng)金而開展的年終考評(píng)轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的績效管理。

　　實(shí)現(xiàn)程序公平，首先需要(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，其次需要通過培訓(xùn)令大家理解、認(rèn)同績效管理的意義與目的，第三要設(shè)計(jì)科學(xué)、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風(fēng)、運(yùn)動(dòng)式”的績效考核。

　　某公積金中心績效考核體系的建設(shè)中就充分體現(xiàn)了這一思想。首先，通過對(duì)國內(nèi)外同行業(yè)的調(diào)研、考察，公積金中心系統(tǒng)規(guī)劃了績效管理的工作框架，明確了績效考核的層級(jí)關(guān)系，以及績效管理的基本流程。根據(jù)中心的工作特點(diǎn)，采用了定量與定性相結(jié)合的方式，定量指標(biāo)跟實(shí)際工作量相結(jié)合計(jì)算，定性指標(biāo)采用360度評(píng)價(jià)打分，分為A1/A2/A3、B1/B2/B3、C、D八個(gè)標(biāo)度，針對(duì)每個(gè)標(biāo)度設(shè)計(jì)了可供參照考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，使得打分更加準(zhǔn)確、便利。同時(shí)，該中心在咨詢公司的協(xié)助下，適時(shí)導(dǎo)入了績效管理信息系統(tǒng)，使得績效管理工作格式化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，大大降低了績效考核的工作強(qiáng)度，提高了考核體系的可用性。

　　通過上述措施和技術(shù)，該中心實(shí)現(xiàn)了績效管理程序的公平化、標(biāo)準(zhǔn)化，考核工作得到了全體干部、員工的認(rèn)可，有效地推動(dòng)了工作質(zhì)量和效率的改善，也得到了上級(jí)主管部門的高度認(rèn)可。

　�。ㄈ�）標(biāo)準(zhǔn)公平。

　　所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，對(duì)于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標(biāo)能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時(shí)，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對(duì)每個(gè)被考核單元給出客觀、公平的評(píng)價(jià)。

　　事業(yè)單位績效考核的終極目標(biāo)是要做到標(biāo)準(zhǔn)公平。所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，體現(xiàn)在四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　首先，一個(gè)績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標(biāo)，因?yàn)檫@才是績效考核真正的目的和方向。應(yīng)該說，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計(jì)劃和工作報(bào)告，這是一個(gè)很好的基礎(chǔ)條件。

　　其次，需要有一套程序、一個(gè)部門或崗位負(fù)責(zé)分解上述目標(biāo)，形成針對(duì)中層以上管理人員和科室的考核指標(biāo)，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項(xiàng)工作是一項(xiàng)長期性的工作，每個(gè)季度、每個(gè)月都需要跟蹤指標(biāo)的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。

　　第三，需要建立分層分類的崗位考核指標(biāo)庫，以及針對(duì)科室負(fù)責(zé)人的績效考核培訓(xùn)體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點(diǎn)；而科室負(fù)責(zé)人是績效考核的中間層，只有這一層級(jí)的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學(xué)、客觀的考核結(jié)果。

　　第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評(píng)估程序。需要財(cái)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責(zé)任人、數(shù)據(jù)提交時(shí)間、數(shù)據(jù)報(bào)送口徑；需要考核小組、述職會(huì)或360度評(píng)價(jià)的，要建立盡可能詳盡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或“目標(biāo)錨”；需要外部評(píng)價(jià)的，要做好外部評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的選擇、管理和審核工作。

　　當(dāng)然，績效標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)非一日之功，需要長期的實(shí)踐、積累與調(diào)試，從而找到考核精度與考核成本的平衡點(diǎn)。

　　某市醫(yī)管中心在對(duì)所屬醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的考核中，形成了一套科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，建立了一套包括三個(gè)層次的績效指標(biāo)體系，其中一級(jí)指標(biāo)11個(gè)，二級(jí)指標(biāo)30多個(gè)，三級(jí)指標(biāo)500多個(gè)。

　　在指標(biāo)設(shè)計(jì)方面，他們做了充分的量化工作。對(duì)于可量化的指標(biāo)，如：人均貢獻(xiàn)率，他們采取把基本醫(yī)療服務(wù)量化的方法，吊兩瓶鹽水算一個(gè)工作單位，家庭病床算四個(gè)工作單位……通過計(jì)算人均工作量來考察醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率。單位面積提供服務(wù)量、單位投入提供服務(wù)量等指標(biāo)也是采取類似的方法考核和計(jì)算。對(duì)于非量化的指標(biāo)，如：（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）履行健康教育職能的情況，則用健康教育處方的發(fā)放數(shù)量來替代，由評(píng)估機(jī)構(gòu)通過查驗(yàn)發(fā)票來確定健康處方的購買數(shù)量，由此確定社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的工作量。

　　針對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)估結(jié)果，他們把每一項(xiàng)指標(biāo)的考核結(jié)果都劃分為五個(gè)等級(jí)。同時(shí)，把所轄30家醫(yī)院分為城區(qū)、郊區(qū)兩個(gè)序列來進(jìn)行考核。而考核數(shù)據(jù)的收集和評(píng)估工作，全部委托給第三方進(jìn)行，上述措施使得考核結(jié)果更為客觀、科學(xué)。

　　在考核結(jié)果的應(yīng)用方面，該醫(yī)管中心也作了一些創(chuàng)新的嘗試。他們把各醫(yī)療機(jī)構(gòu)上一年薪酬的80%分12個(gè)月注入各自的賬戶，由院長負(fù)責(zé)進(jìn)行二次和三次分配，剩余的20%則由醫(yī)管中心根據(jù)各院的考核結(jié)果計(jì)發(fā)。同時(shí)，醫(yī)管中心每年撥備一定數(shù)額的增量基金，均分為10份，獎(jiǎng)勵(lì)給所轄30家醫(yī)院的前10名。這樣一來，干得好的醫(yī)院最多可以拿到上一年度薪酬的110%甚至120%，評(píng)估結(jié)果不佳的醫(yī)院，收入水平則只有80－90％。

　　經(jīng)過三年多的運(yùn)行，該醫(yī)管中心的績效評(píng)估經(jīng)歷了從重?cái)?shù)量到重質(zhì)量，進(jìn)而考察效率和滿意度的階段，對(duì)于促進(jìn)該市醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率的提高起到了非常好的促進(jìn)作用。

　　隨著事業(yè)單位績效工資改革的全面推開，事業(yè)單位的績效考核工作必將進(jìn)入一個(gè)全面推廣和深化的時(shí)期。對(duì)于大多數(shù)單位來說，績效考核工作是全新的工作，也是對(duì)原有管理理念、管理方式的挑戰(zhàn)。對(duì)于各單位的領(lǐng)導(dǎo)和人事主管部門來說，如何在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上、有秩序地、科學(xué)地漸次導(dǎo)入績效考核體系，將是未來一個(gè)階段事業(yè)單位改革與管理工作中的熱點(diǎn)話題。筆者認(rèn)為，只要能夠牢牢把握住績效改進(jìn)這一個(gè)“中心”和程序公平、標(biāo)準(zhǔn)公平這兩個(gè)“基本點(diǎn)”，事業(yè)單位的績效考核工作就能把握住改革的主線，并能通過自身的實(shí)踐而不斷完善、提高和發(fā)展。